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Digitalisierung und der Wandel im Handel: Fallstricke von Unternehmenskäufen

Christian A. Saxenhammer an 25. März 2019 - 11:43 in e-Commerce Studien & Fachartikel
Christian A. Saxenhammer

Christian A. Saxenhammer

Die Digitalisierung führt im immer stärkeren Maße zu massiven Veränderungen in der Handelslandschaft und stellt viele etablierte Unternehmen vor neue Herausforderungen. Ambitionierte Startups, die erst durch die Digitalisierung entstanden sind, rütteln den Markt mit neuen Geschäftsmodellen durcheinander und zwingen traditionelle und etablierte Unternehmen, ihre eigenen Business Models unter die Lupe zu nehmen. Gleichzeitig haben sich mit der Digitalisierung die Erwartungen der Kunden geändert, Bedürfnisse werden zunehmend individueller. Auch hier punkten Jungunternehmen, da sie dem Kunden aufgrund intelligenter Datenanalyse zu einem einzigartigen Einkaufserlebnis verhelfen und somit „näher“ an ihm sind. Etablierte Unternehmen müssen daher Modelle finden, die eine Verschmelzung der Online- und Offline-Welt ermöglichen, wobei die erstere an Bedeutung zunimmt. Firmenübernahmen und Fusionen spielen hier eine zentrale Rolle und Transaktionen in der Handelsbranche haben im letzten Jahr-zehnt stark zugenommen.

Eine Firmenübernahme ist nicht nur einfach eine Firmenübernahme

Doch neben der reinen Kaufabwicklung, klassischen juristischen Fragen sowie marktbezogenen, technologischen und finanziellen Variablen (angemessener Kaufpreis etc.), die auf der Hand liegen, müssen bei Unternehmenstransaktionen weitere Aspekte berücksichtigt werden. Kommen Unternehmen – durch einen Unternehmenskauf – zusammen ist es wichtig, auf allen anderen Gebieten der Unternehmenspolitik Einigkeit zu erzielen. Denn schließlich möchte der „Etablierte“ später gerade mit den Führungs- und Fachkräften des Startups zusammenarbeiten (können). Anders als bei Unternehmensübernahmen früherer Zeit geht es nicht um Wachstum. Vielmehr ist heute die Haupt- und oft auch einzige Motivation, der Zugang zu Digital-Know-how sowie auch -Experten, die sich durch Startup-Mentalität und Verständnis von digitalen Geschäftsmodellen auszeichnen. Der Katalogversand beispielsweise, der den Online-Shop integriert, kauft sich auf diese Weise Expertenwissen zum Online-Marketing, zu Social Media und zur Suchmaschinenoptimierung. Doch auch hier gilt es zu beachten, dass die Digitalisierung nicht schlichtweg ein IT-Projekt ist, sondern es sich um eine ganz grundsätzliche Änderung der DNA der Unternehmen handelt. Es geht nicht einfach um die Anstellung eines Chief Digital Officers – das ganze Unternehmen muss digital „ticken“.

Strategische Stimmigkeit muss gegeben sein

Die Otto Group ist ein Beispiel für eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie eines traditionellen Unternehmens, das mittlerweile zum internationalen E-Commerce-Konzern aufgestiegen ist. Das 1949 gegründete Unternehmen hat sich über die Jahre an 100 Onlineshops beteiligt oder diese aufgebaut. Bei ihren Übernahmen, vor allem von Techunternehmen, haben sie dabei unschätzbares Wissen inhaliert, um den gesamten Digitalisierungsprozess zu gestalten.
Nur so wurde der Weg ins 21. Jahrhundert geschafft. Auf diese Weise ist der Handelsbereich – in dem die Hälfte der Mitarbeiter arbeitet und drei Viertel des Umsatzes erzielt werden – stark diversifiziert worden und besteht aus den Segmenten E-Commerce, stationärer Einzelhandel und Katalog, wobei letzterer im kommenden Jahr nach knapp 70 Jahren abgeschafft wird.

Im konkreten Fall waren Transaktionen erfolgreich, weil die strategische Stimmigkeit zwischen den Vertragsparteien gegeben war. Oft scheitern Übernahmen vor allem an der Verträglichkeit der aufeinanderprallenden, mitunter asymmetrischen Organisations- und Managementkulturen des übernehmenden Unternehmens und der Gegenseite. Insbesondere müssen bei M&A-Transaktionen Strategie, Führungsstil und Unternehmenskultur als elementare, interdependente Komponenten aufeinander abgestimmt werden.

Kulturverständnis und Halten der Mitarbeiter als wichtige Komponenten

Ebenfalls eine Weiterentwicklung – aber gewissermaßen in die andere Richtung – ist bei Amazon zu beobachten, das vor zwei Jahren die größte weltweite Biosupermarktkette Whole Foods übernahm. Denn Amazon, im Kern kein Händler, sondern ein IT-Unternehmen, weiß bestens, dass die Kunden auf absehbare Zeit auch in ein Geschäft vor Ort gehen, wenn sie Lebensmittel kaufen möchten. Also holen sie sich dort ebenso Expertise, weitere Absatzplattformen und besonders auch Daten zum Einkaufsverhalten. Hier hat der Faktor Daten seine vormals unterstützende Rolle verlassen und sich in ein maßgebliches Handels- und Produktionsgut verwandelt.

Diese Komponente wird auch auf einem anderen Gebiet wichtig, das wiederum stark im Interesse des Erwerbers liegt: Wird ein Betrieb in eine bestehende Unternehmensgruppe integriert, muss der Käufer um die Mitarbeiter kämpfen. Entscheidend wird es dann sein, auch den menschlichen Draht zum Team zu finden, zumal wenn die neue Tochtergesellschaft am angestammten Standort verbleibt. Daher muss zuallererst die Kultur stimmen, aber auch die unter-nehmerische Denkweise hinsichtlich Wachstum und Profitabilität, also schlicht ein Agreement über die Unternehmensstrategie. Ein Käufer, dem die gewünschten Experten von Bord gehen, weil solche Dinge nie besprochen worden sind oder das Kulturverständnis fehlt, hat am Ende nichts gewonnen.

Neben einer exzellenten Ausführung der „üblichen“ M&A-Aufgaben bedeutet dies somit für einen M&A-Spezialisten, diese sensiblen Punkte im Blick zu haben und entsprechend zu begleiten. Also: technisch kompetente, pragmatische Herangehensweise mit unternehmerischem Denken, gepaart mit strategischer Beratung.

Christian A. Saxenhammer

Christian A. Saxenhammer

Christian Saxenhammer ist Managing Director der Berliner M&A Boutique Saxenhammer & Co. Corporate Finance GmbH. Vor seiner Tätigkeit bei Saxenhammer & Co. arbeitete er bei der Lincoln International AG als Managing Director der der von ihm gegründeten Special Situations Group. Christian Saxenhammer hat mehr als 200 M&A-Transaktionen begleitet. Den Schwerpunkt bilden dabei Transaktionen in Sondersituation. Er hat zudem GSS, ein internationales Netzwerk von M&A-Boutiquen mit Fokus auf Sondersituation mit Partnerfirmen in China, den USA, Brasilien, Großbritannien, Singapur und Indien, gegründet. Vor seiner Zeit bei Lincoln International war er als Senior-Consultant im Roland Berger Restructuring Team Berlin und als Analyst bei der Commerzbank London tätig.

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